Rafał Solarek

Moje największe błędy w prowadzeniu agencji marketingowej

Dzisiaj opowiem o tym, co zrobiłbym inaczej, gdybym miał jeszcze raz otwierać agencję marketingową. Skupię się na 12 porażkach i błędach, które popełniłem podczas prowadzenia swojej agencji marketingowej — mojego pierwszego biznesu online.

Od początku zatrudnij księgową

Pierwszym błędem, który uważam za dość uniwersalny i którego zdecydowanie nie chciałbym powtórzyć, jest brak korzystania z usług księgowej na początku działalności. Przez pierwsze kilka miesięcy sam zajmowałem się rozliczeniami, w tym przygotowywałem JPK. Szczerze mówiąc, nie do końca wiem, jak do tego doszło, ale pewnie chcieliśmy wtedy zaoszczędzić. Z perspektywy czasu widzę, że to była bardzo zła decyzja, ponieważ w niektórych kwestiach popełniłem błędy.

Koszt usług księgowych nie jest tak wysoki, jak mogłoby się wydawać, a zdecydowanie szkoda było mojego czasu na samodzielne zajmowanie się tym od początku. Dlatego moja rada jest prosta: jeśli zakładasz własną działalność, od razu zatrudnij księgową. To nie jest ani skomplikowane, ani kosztowne, a pozwala uniknąć wielu problemów. Mówię o tym, ponieważ wiele osób próbuje kombinować z działalnością nierejestrowaną albo z unikaniem opłat na ZUS. Oczywiście działalność nierejestrowana jest legalna, ale naprawdę warto od razu założyć firmę — to lepiej wygląda w oczach klientów i daje większe możliwości. Jeśli chodzi o koszty, to ZUS wynosi kilkaset złotych miesięcznie. Mając zapał do pracy, z łatwością zarobisz na to już w pierwszym miesiącu, więc nie warto kombinować z różnymi obejściami.

Widoczność w mediach społecznościowych i na YouTube

Kolejnym błędem, który przyszedł mi do głowy, jest to, że na początku nie nagrywaliśmy filmów na YouTube i bardzo rzadko pokazywaliśmy się w mediach społecznościowych. Oczywiście, pewne rzeczy przychodzą z czasem, więc nie było to dla nas od razu łatwe, żeby stanąć przed kamerą i promować naszą firmę. Jednak patrząc na to z perspektywy czasu, myślę, że moglibyśmy przyspieszyć nasz wzrost kilkukrotnie, gdybyśmy od samego początku stawiali na promocję poprzez stories, live’y oraz regularne nagrania na YouTube.

Do tej pory mamy niewiele materiałów wideo o marketingu prawniczym na naszym kanale YouTube. Nasza strategia SEO jest dobrze rozwinięta, ale segment wideo został niestety zaniedbany. Zauważyliśmy, że wideo jest znacznie bardziej przekonujące niż strona internetowa czy nawet najlepiej napisany tekst. Dlatego właśnie wiele firm tak mocno stawia na treści wideo — one lepiej budują relacje z odbiorcami. Oczywiście, nie jest tak, że bez wideo nie da się rozwinąć firmy, ale jeśli porównujemy te dwie formy komunikacji, to według mnie wideo zdecydowanie szybciej buduje relację z potencjalnym klientem.

Kiedy prowadziłem webinary dla prawników, często zdarzało się, że osoby, które wcześniej mnie nie znały, po webinarze od razu chciały skorzystać z naszych usług. Mogły zobaczyć, jak przekazuję wiedzę, jakie mamy kompetencje i czym się zajmujemy, bez potrzeby przekonywania ich przez długie teksty czy posty. Zdarza się przecież, że ktoś przeczyta 10 postów i nadal się waha, a po obejrzeniu jednego nagrania od razu decyduje się na kontakt. Działania marketingowe zdecydowanie mogłyby przenieść się na YouTube, szczególnie że jest to kanał długoterminowy. Materiały wideo mogłyby pracować na naszą korzyść nawet teraz, gdybyśmy nagrali je już 6 lat temu, choćby zwykłym telefonem.

Brak analizowania wyników

Jednym z największych błędów, które popełniałem przez wiele lat prowadzenia firmy, było niewystarczające analizowanie tego, co działa, a co nie. Owszem, czasami wprowadzałem zmiany, ale nie robiłem systematycznych raportów ani podsumowań. To był poważny problem, który hamował rozwój firmy i uniemożliwiał osiągnięcie zamierzonych wyników. Największy brak dotyczył analizy sprzedaży i marketingu. Od początku mieliśmy formularz, który zawierał brief od klientów, ale dopiero po pewnym czasie wdrożyliśmy pytanie, skąd dowiedzieli się o naszej firmie. To był pierwszy krok w kierunku lepszej analizy, ale, pomimo że zaczęliśmy zbierać pewne dane, nigdy nie stworzyłem pełnego systemu do ich monitorowania i analizowania. Teraz gdy agencja jest w trakcie zamykania, jest już na to za późno, ale z perspektywy czasu widzę, jak ważne to było.

Kluczowe jest ustalenie kilku wskaźników, zwłaszcza gdy firma się rozwija, rośnie liczba pracowników, klientów i zleceń. Analiza tego, co działa, a co nie oraz ciągłe testowanie i optymalizacja – są absolutnie niezbędne. Dla przykładu, do tej pory nie wiem, jaki procent konwersji generowała nasza podstrona oferująca tworzenie stron internetowych dla prawników, mimo że była to jedna z naszych głównych usług przez długi czas. Przyznaję, że analityka nie jest moją mocną stroną. Lubię analizować dane, ale podpinanie narzędzi, ustawianie metryk i sprawdzanie, co konkretnie mierzyć, sprawiało mi trudność. Gdybym teraz ponownie zakładał biznes, od razu zatrudniłbym kogoś, kto zająłby się wdrożeniem systemów analitycznych, tworzeniem przejrzystych raportów, np. w narzędziach typu Airtable i monitorowaniem wyników. Dzięki temu moglibyśmy łatwiej wprowadzać zmiany, które poprawiłyby konwersję.

Przykładem może być zwiększenie konwersji na stronie. Gdy mamy 100 odwiedzających i konwersję na poziomie 2%, to zaledwie dwie osoby skorzystają z usługi. Ale jeśli udałoby się podnieść konwersję do 4%, liczba klientów wzrosłaby dwukrotnie, co bezpośrednio przekłada się na wzrost przychodów. Nawet drobne zmiany na stronie internetowej czy w procesie sprzedaży mogą przynieść duże rezultaty. Ostatecznie zacząłem wdrażać podstawowe wskaźniki KPI dopiero około roku temu, by lepiej widzieć tendencje miesiąc po miesiącu. Szkoda, że nie zrobiłem tego wcześniej, bo teraz wiem, jak kluczowe jest to dla rozwoju firmy. Nawet mała poprawa konwersji może przynieść duże zmiany w przychodach, a zatem i w rozwoju całej działalności.

Brak analizy marżowości i przychodowości

Kolejnym poważnym błędem, który łączy się z brakiem ogólnej analizy, było niedostateczne monitorowanie marżowości i przychodowości naszych usług. Choć w pewnym momencie zacząłem to wprowadzać, nie było to robione od początku. Zdarzało się, że mieliśmy klientów, na których zarabialiśmy 20% marży, a równocześnie innych, którzy generowali aż 80% marży. O ile marża na poziomie 20% wciąż pozwala zarabiać, to brak spójności i kontroli nad tym aspektem prowadził do sytuacji, w której firma nie była efektywnie zarządzana. Niestety, zdarzały się również zlecenia, gdzie wychodziliśmy na zero — zazwyczaj z powodu błędnych kalkulacji, źle dobranej stawki godzinowej, czy niewłaściwie ustalonego ryczałtu. Dlatego kluczowe było monitorowanie rentowności poszczególnych typów zleceń, np. jaką marżę przynosi wykonanie strony internetowej, a jaką obsługa kampanii reklamowej. Gdybym to robił od samego początku, z pewnością łatwiej i szybciej byłoby skalować biznes. Niestety, przez pierwsze trzy lata nie przykładałem do tego dostatecznej uwagi, co okazało się dużym problemem.

To doświadczenie uświadomiło mi, że zasada ta dotyczy nie tylko agencji marketingowych, ale również innych branż. Niezależnie od tego, czy sprzedajesz e-booki, konsultacje czy mentoring, kluczowe jest obliczanie, które usługi lub produkty są bardziej opłacalne. Oczywiście, prowadzenie biznesu nie polega wyłącznie na maksymalizowaniu zysków, ale jeśli zarządzasz większym zespołem, współpracujesz z podwykonawcami i masz ograniczony czas, musisz dokładnie wiedzieć, w którym kierunku iść, aby nie znaleźć się na granicy opłacalności lub na minusie. Niestety, ja popełniłem ten błąd, bo przez pewien czas wszystko było tak złożone i chaotyczne, że nie miałem pełnej kontroli nad rentownością różnych projektów. Były współprace, z których ciężko było się wycofać, a które nie przynosiły niemal żadnego zysku. To duża lekcja, którą wyciągnąłem na przyszłość. Przy kolejnym przedsięwzięciu biznesowym od razu skupię się na mierzeniu i analizowaniu kluczowych wskaźników, aby upewnić się, że rozwój idzie w dobrą stronę.

Zbyt szybki proces rekrutacji

Piątym błędem, który popełniłem na początku prowadzenia firmy, był zbyt pośpieszny proces rekrutacji i onboardingu pracowników. Obecnie mam już dobrze opracowany system rekrutacyjny, ale na początku sytuacja wyglądała zupełnie inaczej. Rekrutacja była prowadzona zbyt szybko, czasem na zasadzie znajomości. Jedna rozmowa i od razu podpisanie umowy. Teraz wiem, że warto poświęcić na to więcej czasu, aby dokładnie sprawdzić potencjalnego pracownika lub podwykonawcę, także w modelu B2B. Obecnie proces jest bardziej przemyślany — składa się z kilku etapów. Przede wszystkim, staram się przeprowadzić przynajmniej dwie rozmowy kwalifikacyjne i zlecić kandydatowi wykonanie zadania próbnego. Dzięki temu mogę zobaczyć nie tylko jego kompetencje, ale też sposób pracy: czy zadanie przesyła o 23:59, czy wykonuje je w ciągu dnia, jak komunikuje się pisemnie i jak radzi sobie z wyzwaniami. Wszystko to pomaga mi ocenić, jakie podejście do pracy ma dana osoba.

Równie ważne jest poznanie kandydata od strony osobowościowej. Pracujemy zdalnie, więc spotykamy się na rozmowy przez Google Meet, aby zobaczyć, czy jest między nami „chemia”. Często zdarzało się, że kandydat miał świetne referencje, doskonale wykonał zadanie próbne i zaproponował dobrą stawkę, ale podczas spotkania okazywało się, że trudno nam się porozumieć. W takich przypadkach, mimo że wszystko inne wyglądało dobrze, musiałem odmówić współpracy, bo relacje w zespole są niezwykle ważne. To doświadczenie nauczyło mnie, jak kluczowe jest budowanie zgranej drużyny. Proces rekrutacji powinien być przemyślany i dopasowany do specyfiki firmy. Chcę jednak podkreślić, że nie chodzi o to, by odstraszać ludzi od delegowania zadań — nie trzeba się obawiać samej rekrutacji. Ważne jest raczej to, aby stworzyć własny proces, który pomoże określić, co jest dla nas najważniejsze i zaufać przy tym swojej intuicji. Nie wystarczy patrzeć wyłącznie na CV i zatrudniać kogoś tylko dlatego, że wydaje się kompetentny. Rekrutacja musi być trochę bardziej przemyślana, by zapewnić firmie harmonijny rozwój.

Zbyt wczesne proponowanie umów o pracę

Szóstym błędem była moja nadgorliwość w oferowaniu stałych umów o pracę. Na początku prowadzenia małej firmy, przychody wynosiły kilkanaście tysięcy złotych miesięcznie, a ja miałem na etacie trzy, cztery osoby. Myślałem, że przejście z umowy zlecenia na umowę o pracę będzie dla nich formą gratyfikacji i docenienia. Praca zdalna i stała umowa były dla wielu czymś wyjątkowym, ale z perspektywy firmy, której przychody były jeszcze niestabilne, nie okazało się to najlepszym rozwiązaniem. W rzeczywistości wprowadzenie takich umów przyniosło więcej stresu i komplikacji. Musiałem nagle układać na biegu różne kwestie, a do tego doszły sprawy związane z prawem pracy, takie jak zwolnienia lekarskie. Nie chcę przez to krytykować samej idei umowy o pracę, bo ma ona swoje zalety. Jednak z doświadczenia widzę, że obecnie wielu przedsiębiorców unika tego rozwiązania, ponieważ nie zawsze jest ono opłacalne ani dla pracownika, ani dla pracodawcy, szczególnie w małych firmach.

Danie stałych umów o pracę zbyt wcześnie sprawiło, że biznes w pewnych momentach się zachwiał. Dziś zrobiłbym to inaczej — teraz wiem, że można współpracować z utalentowanymi ludźmi na zasadach B2B czy umowy zlecenia, nawet w rozliczeniu godzinowym. Taka forma jest elastyczniejsza i lepiej dopasowana do małego, zwinnego biznesu online. W wielu przypadkach pracownicy są zadowoleni, a obie strony mogą bez przeszkód współpracować. Wiem, że w większych firmach umowy o pracę mogą być zabezpieczeniem dla przedsiębiorcy, ale w moim przypadku, kiedy prowadziłem małą działalność, stała umowa okazała się kulą u nogi.

Teraz umowy te zostały rozwiązane, ale uważam, że zaoferowałem je zbyt szybko, co nie było zgodne z realiami mojego biznesu. Wynikało to też z mojego przekonania, że jeśli ktoś pracuje u mnie dłużej, to powinien mieć umowę o pracę. Teraz rozumiem, że nie zawsze tak jest, a ludzie często są otwarci na inne formy współpracy, szczególnie przy pracy zdalnej i niepełnym wymiarze godzin. Ten błąd nauczył mnie, że takie decyzje trzeba dobrze przemyśleć, szczególnie pod kątem cashflow i innych aspektów finansowych. Warto zadbać o elastyczność i dostosowanie formy zatrudnienia do specyfiki firmy, aby uniknąć problemów i zachować płynność finansową.

Brak współpracy z partnerami biznesowymi

Kolejnym błędem, który popełniłem, była niechęć do szukania partnerów biznesowych na początku działalności. Patrząc wstecz, uważam, że mogłem nawiązać kontakty z różnymi okręgowymi izbami adwokackimi oraz firmami dostarczającymi technologie dla kancelarii. Wtedy, gdy sami nie mieliśmy pełnej oferty usług, współpraca z innymi agencjami mogła przynieść dodatkowe korzyści. W naszej agencji nie oferowaliśmy SEO, ponieważ nie posiadaliśmy odpowiedniej wiedzy ani zespołu, by to realizować. Zamiast tego często informowaliśmy klientów, że nie zajmujemy się SEO, co prowadziło do utraty potencjalnych zleceń. Klienci często szukali kompleksowych rozwiązań, a nasza decyzja o niewspółpracowaniu w tej dziedzinie była błędna. Dopiero dwa lata temu nawiązałem współpracę z podwykonawcami w zakresie SEO, co przyniosło nam dodatkowy przychód w formie prowizji. Klienci byli zadowoleni, a my mogliśmy oferować im usługi, których wcześniej nie mogliśmy zapewnić.

Dodatkowo miałem okazję prowadzić szkolenie dla dużego ogólnopolskiego wydawnictwa, które wydaje książki dla prawników. Takie współprace nie tylko zwiększały naszą rozpoznawalność, ale także budowały zaufanie w branży. Żałuję, że od początku nie starałem się o takie partnerstwa. Współpraca z firmami, które oferują komplementarne usługi, mogłaby znacząco zwiększyć naszą ofertę i zasięg. Teraz gdy kończę działalność usługową, dostrzegam potencjał w polecaniu innych usług prawnikom, z którymi już współpracujemy. To może być dodatkowe źródło dochodu, niezwiązane bezpośrednio z naszymi usługami. Zdecydowanie polecam innym przedsiębiorcom aktywne poszukiwanie partnerów biznesowych, ponieważ mogą oni dostarczyć nie tylko wsparcie, ale także zwiększyć zasięg działania i przyczynić się do rozwoju firmy.

Podpisywanie umów z klientami

Kolejnym zaskakującym problemem, który napotkałem, było to, że od samego początku nie dbałem o podpisywanie umów ze wszystkimi klientami. To szczególna ironia, biorąc pod uwagę, że współpracowaliśmy z prawnikami, którzy teoretycznie powinni rozumieć znaczenie umów. Wielu z nich nie chciało ich podpisać, stwierdzając, że mają wszystko ustalone na mailu i że oferta jest jasna, więc możemy działać.

Nasze umowy były dość elastyczne, z miesięcznym okresem wypowiedzenia oraz określonymi warunkami i obowiązkami. Mimo to zauważyłem, że klienci, którzy podpisywali umowy, bardziej angażowali się we współpracę. Wszystko było poukładane, co eliminowało nieporozumienia. Często zdarzały się sytuacje, w których klienci wstrzymywali działania reklamowe, twierdząc, że wyjeżdżają i domagali się rozliczenia za połowę miesiąca. Chciałbym uniknąć takich sytuacji w przyszłości, dlatego teraz, przy każdym nowym kliencie, zawsze dbamy o to, aby umowa została podpisana. To wprowadza większą klarowność i zrozumienie w naszej współpracy.

Problem z rozliczaniem usług

Z problemami związanymi z umowami łączy się kolejny istotny problem — bałagan w rozliczeniach. Często dawałem klientom możliwość rozliczenia na podstawie godzinówki, a czasem proponowałem ryczałt. Niestety, zdarzało się, że ryczałt nie pokrywał kosztów, ponieważ pracownicy w zespole poświęcali więcej czasu niż początkowo ustalono. Nasze podejście do klientów było chaotyczne, np. wysyłałem ofertę mówiącą o trzech wpisach na blogu miesięcznie, a w pewnym momencie klient prosił o czwarty. Oczywiście, zrealizowaliśmy jego prośbę, ale w następnym miesiącu ten sam klient zgłaszał, że tym razem nie chce nic. Zdarzały się sytuacje, w których miałem już opłaconego pracownika, zablokowany czas i myślałem, że wykonamy pracę, a jednak kończyło się to inaczej.

Nie znalazłem jednoznacznej odpowiedzi na pytanie, czy lepiej rozliczać się godzinowo, czy ryczałtowo. Na początku, jako freelancer, uważam, że ryczałtowe rozliczenie może być korzystne, bo łatwiej przewidzieć, ile czasu zajmie nam wykonanie pracy. Gdy znamy się dobrze z klientem i wiemy, ile pracy potrzeba, możemy zaoferować atrakcyjną marżę. Jednak w momencie, gdy zespół zaczyna się powiększać, rozliczenie godzinowe może być bardziej opłacalne. Możemy wtedy ustalić widełki, np. 10-15 godzin pracy, co pozwala na lepsze zarządzanie budżetem zarówno z naszej, jak i z klienta strony. Dzięki temu mam pewność, że jeśli zespół nie przekroczy ustalonych godzin, to będę na plusie. Kluczowe jest, aby nie podchodzić do tego automatycznie. Każde zlecenie powinno być analizowane indywidualnie. Niestety, ja tego nie robiłem i to był kolejny z moich błędów. Rozliczenia powinny być przemyślane, a nie oparte na szablonowych rozwiązaniach.

Problem z komunikacją naszych wyróżników

Kolejnym istotnym problemem, który zauważyłem, było to, że za mało komunikowaliśmy nasze wyróżniki. Jako agencja marketingowa specjalizująca się w usługach dla kancelarii prawnych, posiadaliśmy unikalną przewagę — nasz zespół składał się w dużej mierze z absolwentów prawa oraz osób, które pracowały w kancelariach. Nasza wiedza merytoryczna i doświadczenie były znaczącymi atutami, które mogły nas wyróżniać na rynku. Mimo że byliśmy świadomi tej przewagi, nie potrafiliśmy jej skutecznie zakomunikować. Na naszej stronie internetowej prezentowaliśmy oferty, ale nie informowaliśmy klientów o naszym prawniczym tle. Często zdarzało się, że klienci dowiadywali się o tym dopiero w trakcie rozmów ofertowych, a niektórzy nawet nie zdawali sobie sprawy z tego, że współpracują z zespołem składającym się z prawników.

Z perspektywy czasu uświadomiłem sobie, jak ważne jest nie tylko zidentyfikowanie swojego wyróżnika, ale także jego komunikowanie. Mieliśmy silny argument, który mógłby przyciągać klientów, ale brakowało nam skutecznej strategii komunikacyjnej. Gdybyśmy lepiej promowali nasze unikalne kompetencje, z pewnością mogłoby to przyczynić się do zwiększenia sprzedaży i budowania zaufania wśród klientów. Wnioski, jakie wyciągnąłem z tej sytuacji, są następujące: po pierwsze, każda firma powinna zidentyfikować swoje wyróżniki, a po drugie, regularnie je komunikować. Nasza prawnicza wiedza i doświadczenie mogłyby przyciągać więcej klientów, a brak ich akcentowania to zdecydowany błąd, który należy naprawić w przyszłych działaniach.

Brak skutecznego zarządzania relacjami z klientami

Kolejnym kluczowym problemem, który dostrzegłem w trakcie działalności mojej agencji, był brak skutecznego zarządzania relacjami z klientami. Proces przyjmowania klienta i podpisywania umowy odbywał się zazwyczaj płynnie — realizowaliśmy zlecenia, dostarczaliśmy raporty i staraliśmy się wykonać nasze obowiązki jak najlepiej. Niemniej jednak, z perspektywy czasu widzę, że brakowało nam regularnych spotkań zespołowych, które pozwoliłyby na omówienie sytuacji klientów, ich potrzeb oraz możliwości sprzedaży dodatkowych usług.

Nasze podejście koncentrowało się głównie na pozyskiwaniu nowych klientów, co w krótkim okresie przynosiło przychody, ale na dłuższą metę okazało się nieefektywne. Ostatecznie, gdy zdecydowałem się zamknąć agencję, zrozumiałem, jak ważne jest dbanie o klientów, którzy już zaufali naszej marce. To oni mogą generować większe przychody, jeśli tylko dostarczymy im więcej wartości. Zamiast nieustannie gonić za nowymi klientami, powinienem był zainwestować więcej czasu i zasobów w rozwijanie relacji z istniejącymi. Regularne spotkania, analizy potrzeb i oferowanie nowych usług mogłyby przyczynić się do wzrostu satysfakcji klientów oraz zwiększenia ich zaangażowania. Moje doświadczenie wskazuje na to, że kluczowym elementem sukcesu w biznesie jest umiejętność zarządzania relacjami z klientami, które mogą być bardziej opłacalne niż ciągłe pozyskiwanie nowych. W przyszłych przedsięwzięciach na pewno będę kładł większy nacisk na rozwijanie relacji z obecnymi klientami oraz na systematyczne analizowanie ich potrzeb.

Zbyt wiele, ale niewystarczająco dobrze

Punktem, który podsumowuje moje doświadczenia i porażki, jest zrozumienie, że zamiast kierować się zasadą „mniej, ale lepiej”, w mojej agencji funkcjonowało podejście „więcej, ale gorzej”. To podejście nie polegało na oszukiwaniu klientów czy naciąganiu ich na pieniądze, ale na dążeniu do zdobywania jak największej liczby zleceń, co często wpływało negatywnie na jakość świadczonych usług. Z perspektywy czasu widzę, że miałem za dużo klientów, którzy wymagali naszej uwagi, co skutkowało tym, że nie mogliśmy skupić się na jakości naszych usług i na budowaniu wartościowych relacji z istniejącymi klientami. Gdybyśmy mieli mniej klientów, moglibyśmy lepiej zrozumieć ich potrzeby, dostarczyć im więcej wartości i skupić się na rozwoju długotrwałych relacji, co przyniosłoby lepsze rezultaty zarówno dla nich, jak i dla nas.

Refleksja nad tym, jak prowadzę biznes, okazała się kluczowa. Zrozumiałem, że analiza obecnych klientów, ich zadowolenia oraz poszukiwanie możliwości do upsellingu mogą przynieść znacznie większe korzyści niż ciągłe gonienie za nowymi zleceniami. Zamiast myśleć o rekordowych wynikach finansowych, powinienem skupić się na długoterminowym rozwoju i wartości, które mogę dostarczyć moim obecnym klientom. W ostatnim roku zacząłem wdrażać rutynę, w której w każdy piątek poświęcałem czas na przemyślenie działań biznesowych. Zamiast zajmować się codziennymi obowiązkami, skupiałem się na analizie wyników sprzedaży, marż oraz ogólnej kondycji firmy. Z perspektywy czasu widzę, że regularna analiza i refleksja nad działaniami biznesowymi są kluczowe dla jego rozwoju. W przyszłości będę bardziej świadomy potrzeby skupienia się na jakości, co w dłuższym okresie przyniesie znacznie lepsze rezultaty niż jedynie ilość pozyskanych zleceń.

Podsumowanie

Jestem zadowolony z tego, co udało nam się osiągnąć. Czuję ogromną wdzięczność za to, jak daleko zaszliśmy. Jednocześnie zdaję sobie sprawę, że pewne aspekty mogłem zrealizować w bardziej przemyślany sposób. Mam nadzieję, że z moich porażek uda się wyciągnąć coś wartościowego dla Twojego biznesu czy działalności.

Dzielę się tymi refleksjami, ponieważ staram się być autentyczny w tym, co mówię. Ważne dla mnie jest, aby inni mogli uczyć się na moich doświadczeniach. W następnym odcinku opowiem o powodach, dla których zdecydowałem się na zamknięcie agencji, o której dzisiaj mówiłem. Mimo że generowała przychody bliskie pół miliona złotych rocznie, postanowiłem zakończyć tę działalność. W kolejnym tygodniu podzielę się tymi szczegółami.

Jeśli masz jakieś pytania lub chcesz porozmawiać, jestem dostępny. Możesz łatwo znaleźć mnie na Instagramie pod nazwą rafal.solarek – jestem tam codziennie i chętnie odpowiem na wiadomości.