Czy da się zbudować stabilny biznes online z ludźmi, z którymi nigdy nie widziałeś się na żywo? Okazuje się, że tak. Dzisiaj opowiem o tym, jak zarządzam kilkuosobowym zespołem w naszej 6-letniej agencji marketingowej i jak udało nam się stworzyć dobrze funkcjonujący system, mimo że nigdy nie spotkaliśmy się osobiście.
Podzieliłem ten temat na trzy części. W pierwszej opowiem krótko o tym, dlaczego postanowiliśmy zbudować zdalny zespół oraz co było potrzebne, żeby to w ogóle mogło zaistnieć. W drugiej części położę większy nacisk na to, jakie cechy powinni mieć ludzie, z którymi chcemy współpracować. Omówię również proces rekrutacyjny, który ułatwi zarządzanie zespołem, dzięki czemu zatrudnione osoby lepiej poradzą sobie na stanowisku zdalnym. Ostatnia część będzie poświęcona konkretnym procesom oraz narzędziom, które ułatwiają w naszej agencji komunikację oraz wzajemny nadzór.
Początki: jak wyglądał start naszej firmy?
Jak już wspominałem w poprzednich odcinkach, chcieliśmy od razu zbudować firmę w pełni zdalną. Na początku pracowaliśmy tylko we dwójkę z żoną, więc w tym przypadku nie było żadnego kłopotu. Natomiast na pewnym etapie – mniej więcej po półtora roku działalności, stwierdziliśmy, że potrzebujemy pomocy. Jednak pracując z domu na własnym sprzęcie, przy biurku, a nawet przy stole w salonie, nie braliśmy pod uwagę tego, że wynajmiemy jakieś biuro.
Pamiętajmy, że były to czasy sprzed pandemii, więc praca zdalna nie była taka powszechna. Jak się okazało, była to dla nas korzystna sytuacja, ponieważ po opublikowaniu ogłoszenia o pracę, otrzymywaliśmy sporo zgłoszeń. Wtedy praca zdalna była prawdziwym benefitem. Minusem jednak była bardzo mała liczba materiałów czy poradników, jak zarządzać zespołem zdalnie. Dlatego obmyśliłem swój sposób i nie kierowałem się żadnymi sprawdzonymi praktykami. Zrobiłem to intuicyjnie i do tej pory wszystko nam się sprawdza.
Proces rekrutacyjny a zdalny zespół
Najważniejszym elementem przy tworzeniu zdalnego zespołu jest dobrze przemyślany proces rekrutacyjny. Powinniśmy określić, jakie informacje chcemy uzyskać o tych osobach. Oprócz twardych kompetencji, na przykład umiejętność copywritingu czy znajomość social media, skupiałem się również na tym, żeby przeprowadzić jedną lub dwie rozmowy online na kamerce, aby faktycznie poznać tę osobę. Nie traktujmy tego zbyt formalnie, jak w typowej rekrutacji z pytaniem typu: „Gdzie widzisz siebie za pięć lat?”, tylko skupmy się na tym, czy jest między nami „flow”.
Miałem takie sytuacje, gdy kompetencje danej osoby były super, na papierze wszystko wyglądało dobrze, ale rozmowa nam się nie układała. Czasami bywa po prostu tak, że nasze charaktery nie do końca się dopasowują i nie możemy się dogadać. Zazwyczaj niestety nie dopuszczałem takich osób do dalszego etapu rekrutacji. Zdarzało się również, że musiałem zwolnić kogoś po dwóch miesiącach pracy, ponieważ okazało się, że jednak się nie sprawdził. Natomiast w większości bardzo dobrze – dość intuicyjnie, udawało mi się decydować o tym, kto z nami zostaje.
Czym musi wyróżniać się osoba na stanowisku zdalnym?
W procesie rekrutacyjnym warto również zastanowić się nad tym, jakie to muszą być osoby tak naprawdę. Przede wszystkim muszą potrafić sobą zarządzać. Przykładowo, w naszej firmie pracownik, który miał określony zakres zadań, musiał samodzielnie rozplanować je na tydzień czy miesiąc, aby wykonać je w wyznaczonych terminach. Nie mówiłem mu wtedy: Najlepszy jest Nozbe albo Asana. Oczywiście jeżeli były takie sytuacje, że widzieliśmy, że ktoś z zespołu nie wyrabia albo po prostu ma problem z zarządzaniem, staraliśmy się pomóc, dając mu pewne narzędzia, czy też wskazówki.
Zauważyłem natomiast, że część osób ma naturalną zdolność do planowania swojego dnia. Dostają od nas zadania i sami je realizują oraz pilnują terminów. Jeżeli chcemy zatrudnić kogoś zdalnie, musi to być odpowiedzialna osoba, która potrafi sama się zorganizować oraz zmotywować. Tym bardziej że w naszym przypadku oferowaliśmy elastyczne godziny pracy, dzięki którym każdy mógł pracować o takiej porze dnia, która najbardziej mu odpowiadała. Mieliśmy tylko zasadę, którą stosujemy do dziś – raz dziennie ktoś musi pojawić się w naszych narzędziach i odpowiedzieć na komentarze pozostałych członków grupy. Zawsze wiedzieliśmy, że maksymalny czas oczekiwania na odpowiedź to 24 godziny, co było naszym zabezpieczeniem, gwarantującym stały kontakt w zespole.
Jak delegować zadania i wspierać rozwój zespołu?
Delegowanie zadań nowym osobom musiało być powolne. Zazwyczaj w pierwszych dwóch miesiącach byłem z nimi na łączach cały czas. Uczyłem ich, kontrolowałem, sprawdzałem i pilnowałem terminów. Natomiast starałem się szybko te osoby usamodzielnić. Było to możliwe, ponieważ nie narzucałem im konkretnych zadań ani sposobów działania. Ja robię to w swój sposób, ty możesz po swojemu – ważne, aby cel został osiągnięty. Sprawdzamy wtedy również, czy te osoby są odpowiednie na to stanowisko, szczególnie pod kątem umiejętności samodzielnego dążenia do celu.
Warto przy tym zaznaczyć, że nieustannie zachęcam cały zespół do tego, aby proponowali mi nowe rozwiązania, usprawnienia, czy narzędzia, które zwiększą efektywność naszej pracy. Zawsze byłem otwarty na to, a także traktowałem każdego członka zespołu jako kogoś, kto może wnieść ogromną wartość do naszej organizacji. Nigdy nie uważałem się za najmądrzejszego w zespole i wydaje mi się, że dzięki temu udało mi się zebrać wokół mnie bardzo fajne osoby, które potrafią same przejmować inicjatywę.
Czasami zdarzało się tak, że musieliśmy stworzyć pewien plan działania, gdy powtarzała się jakaś decyzja. W efekcie ustaliliśmy, że zespół podejmuje ją samodzielnie, a w razie problemów kontaktuje się ze mną. Ostatecznie okazało się to pomocne, choć początkowo opierało się na intuicji. Po kilku miesiącach takich prób wiedziałem już, że mogę zaufać danej osobie i powierzałem jej odpowiedzialność, samodzielność oraz uprawnienia do realizacji zadań.
Myślę, że to właśnie dzięki zaufaniu wszystko się układało. Mogliśmy dalej się rozwijać i dać swobodę osobom, które z nami pracowały. Zazwyczaj ci, którzy potrafią sami się zorganizować i chcą pracować zdalnie bez szefa „nad głową”, to osoby, które lubią się wykazać i same zaproponować lub usprawnić działania. Ważne więc, aby były to odpowiednie osoby, ponieważ nie każdy sprawdzi się w pracy zdalnej.
Jak wyglądały nasze spotkania?
Mimo że nigdy nie spotkaliśmy się na żywo, co miesiąc organizowaliśmy spotkania zespołowe. Omawialiśmy na nich, co działo się w pracy, czym zajmowała się każda osoba, z jakimi wyzwaniami i problemami się zmagała, a także poruszaliśmy plany na kolejny miesiąc. Organizowałem również indywidualne spotkania z pracownikami co kwartał lub co pół roku. Mieliśmy określony deadline niektórych rozmów, aby być na bieżąco ze wszystkimi projektami. Dodatkowo, podczas tych spotkań zawsze pytałem pracowników, jak im się pracuje, czy chcą coś zmienić, czy czegoś potrzebują, a także czy wszystko jest dla nich zrozumiałe. Cały proces stale ewoluował, mogliśmy coś dodawać lub zmieniać. Choć zdarzało się tak, że przez cały miesiąc nie rozmawiałem z danym pracownikiem, podczas podsumowania okazywało się, że wszystko przebiegło bez zarzutu.
Efektywność w pracy zdalnej
Ważną kwestią jest również znalezienie równowagi między daniem nowej osobie dużo swobody a poświęceniem pierwszych miesięcy na dokładne wdrożenie. Istotne jest sprawdzenie, jak pracuje pod presją terminów, jakie ma tempo pracy i czy potrafi samodzielnie wywiązywać się z zadań.
W moim zespole są osoby, które pracują w soboty, bo mają więcej czasu lub coś nadrabiają. Nie ingeruję w to, jednak zawsze dążę do tego, aby poniedziałek, czy piątek był czasem na odpoczynek. Bardzo nie lubię, gdy ktoś pracuje powyżej 8 godzin — uważam, że to znacząco skraca efektywność pracy. Miałem takie sytuacje na rozmowie rekrutacyjnej, kiedy ktoś mówi, że już pracuje na pełen etat, ale wieczory ma wolne, więc może u nas pracować. Niestety ja nigdy się na to nie zgadzam. Moim zdaniem należy tak rozplanować swój dzień i obowiązki zawodowe, żeby nie pracować powyżej 8 godzin. Wyjątkiem mogą być nieprzewidziane okoliczności, które trwają miesiąc lub dwa. Natomiast jeśli ktoś chce na stałe pracować na półtora etatu lub więcej, zwłaszcza w kreatywnych branżach takich jak marketing, to na dłuższą metę może się nie udać. Takich osób niestety nie przyjmowaliśmy do zespołu.
Jakich narzędzi używamy?
Po procesie rekrutacyjnym odbywał się proces adaptacyjny, podczas którego wszystko dokładnie tłumaczyliśmy. Teraz mamy już dobrze opracowane procedury, które określają, co i jak robimy, jak funkcjonujemy. Od początku naszym centrum dowodzenia jest Trello. Sprawdziło nam się bardzo dobrze, używamy darmowej wersji i z łatwością zarządzamy wszystkimi zadaniami. Mieliśmy też kilka problemów technicznych z Trello, ale nie były one szczególnie istotne i zdarzały się rzadko, więc ostatecznie zdecydowaliśmy się przy nim pozostać.
Na Trello każda osoba z naszego zespołu ma swoją listę zadań. Jeżeli jest taka potrzeba, oznaczamy się dodatkowo przy zadaniach. Dzięki temu każdy zainteresowany danym zadaniem dostaje powiadomienie. Ustaliliśmy pewne zasady komunikacyjne: jeśli odpowiadamy na Trello, zawsze oznaczamy drugą osobę, aby dostała powiadomienie. Jeśli nie otrzymamy odpowiedzi, to przypominamy. Wszystko musi być dobrze poukładane tak, aby nic nie umknęło. Przy pracy zdalnej najgorsze jest to, że coś może zostać pominięte, ktoś o czymś zapomni i już jest „kaplica”. Należy wdrożyć pewne procesy, żeby nie zapomnieć o klientach, terminach i zadaniach – szczególnie że czasem jest tego masa.
Na początku prowadzenia działalności oprócz Trello mieliśmy firmowego Messengera, ale szybko z tego zrezygnowałem, ponieważ bardzo nie lubię mieszać pracy zawodowej z życiem prywatnym. Utworzyliśmy więc wspólny komunikator grupowy na Slacku. Był tam jeden kanał główny, gdzie cały zespół mógł się komunikować — również w wiadomościach prywatnych.
Zdecydowaliśmy, że na Trello mamy cały przebieg procesu zarządzania klientem. Wszystkie poprawki, wdrożenia i zmiany muszą być tam zapisane. Najważniejsze, strategiczne decyzje również muszą być tam omawiane, ponieważ jest to miejsce, w którym szczegółowo opisany jest cały projekt, zawarta jest jego ewaluacja oraz wiemy, na jakim etapie się znajduje. Z kolei Slack służy do szybszej komunikacji – kiedy ktoś chce zadać pytanie dotyczące projektu, poinformować o urlopie, zmianie czy pilnej wiadomości od klienta.
Natomiast często było tak, że jeżeli na Slacku pojawiła się taka szybka konwersacja, w której udało się ustalić coś ważnego dla danego projektu czy klienta, to wklejaliśmy ją do Trello jako informację, która wisiała w tym jednym centrum dowodzenia.
Oczywiście, korzystamy również z maila, ponieważ klienci kontaktują się z nami głównie tą drogą. Traktujemy go jako dodatkowe narzędzie do przekazywania zadań, czy wiadomości od klientów. Głównie komunikujemy się na Slacku i tam ustalamy różne kwestie – nawet jeżeli napisze do nas klient. W takich sytuacjach, gdy potrzebuję skonsultować odpowiedź z zespołem, staram się zadać pytanie na Slacku, a odpowiedź wysłać mailem.
W razie potrzeby mamy także alternatywne kanały komunikacji – Messenger i SMS. Jeśli pojawi się pilna sprawa, każdy z nas ma numer telefonu i Messengera, co ułatwia szybkie skontaktowanie się. Choć takie sytuacje są rzadkością, zawsze warto mieć taki sposób kontaktu w razie nagłych wypadków.
Podsumowanie
Krótko mówiąc, te trzy główne czynniki, które warto wziąć pod uwagę przy budowaniu zdalnego zespołu to: po pierwsze, chęć zbudowania firmy i stworzenie solidnego zespołu z osobami, których jeszcze nie znamy. Po drugie, osoby w zdalnym zespole muszą być odpowiedzialne, punktualne i umieć zarządzać sobą. Po trzecie, ważne jest opracowanie sposobu na przepływ informacji i wykorzystanie narzędzi. Myślę, że przedstawiłem nasz prosty, ale skuteczny schemat, który bardzo dobrze się sprawdził w praktyce.
Czy spotkania offline ze współpracownikami są ważne?
Z mojego punktu widzenia spotkania offline nie są konieczne. Mam osoby, z którymi współpracuję od 3 do 4 lat, nigdy się nie spotkaliśmy osobiście, a świetnie się dogadujemy. Choć z towarzyskich pobudek mieliśmy plan spotkać się w tym roku – ostatecznie, po podjęciu decyzji o zamknięciu agencji, nie było już okazji. Mimo to czułem pewną chęć, by się spotkać, bo jednak po 4 latach współpracy warto, choć na jeden dzień się zobaczyć i po prostu poplotkować. Natomiast ja nie miałem takiej potrzeby bardzo długo i to też nie było tak, że traktowałem to jako coś niezbędnego. Po prostu sądziłem, że byłoby to fajne i mogłoby pozytywnie wpłynąć na naszą współpracę.
Dlaczego warto zatrudnić menedżera projektu?
Kiedy mój zespół liczył w szczytowych momentach 8 osób, z których część pracowała na stałe, a inne dorywczo, zatrudniłem menedżera projektu, który odciążył mnie z części obowiązków. Już nie byłem jedynym łącznikiem między klientami a zespołem, ani między członkami zespołu. Nie musiałem samodzielnie nadzorować każdej z czynności. Dlatego na etapie kilku pracowników warto już pomyśleć o kimś, kto będzie pełnił rolę asystenta lub menedżera projektu – nawet na pół czy ćwierć etatu.